Juegos «triple A»: cómo la estrategia de las desarrolladoras podría estar llevando a la industria a una crisis

En un año de gran agitación en la industria de los videojuegos, es innegable que los jugadores están viviendo una era de calidad en el mundo de los videojuegos. La calidad, en este caso, se refiere a la amplia biblioteca, con todo tipo de estilos y para todos los gustos, entre la que un jugador puede elegir para jugar durante unas horas, meses o incluso años. Sin embargo, por parte de la industria, estamos asistiendo a una gran agitación entre los desarrolladores, y es un momento de gran peligro para algunos actores del sector.

En un artículo publicado en la revista británica Edge, figuras destacadas de la industria de los videojuegos llegan al consenso de que, a pesar de la calidad de los juegos, estamos viviendo una especie de burbuja en este mercado, con riesgo de que estalle, lo que provocaría inestabilidad en el sector. La declaración más contundente la hizo Tim Sweeney, director ejecutivo de Epic Games: en su opinión, estamos atravesando la mayor crisis de la industria desde la década de 1980.

Un aspecto que se destaca mucho en este tema es que la principal víctima de esta agitación es un grupo concreto del sector: las empresas con calificación «triple A». En este texto se analizarán los peligros a los que se enfrentan hoy en día estas empresas y si existen opciones viables para la estabilidad del sector en el futuro o si se encaminan hacia un colapso.

La ecuación de Shawn Layden

En el artículo de la revista Edge se señala que la industria de los videojuegos a gran escala, en especial las empresas «triple A», se encuentra en una situación insostenible. Para este estudio se ha utilizado como referencia un destacado análisis elaborado por Shawn Layden, que se ajusta al panorama de estas empresas. Layden es un ejecutivo veterano del sector, que ocupó los cargos de presidente de Sony Computer Entertainment Japan, presidente y director ejecutivo de Sony Interactive Entertainment America y, por último, presidente de SIE Worldwide Studios, cargo en el que supervisó toda la estrategia y el desarrollo de los estudios que producen videojuegos propios para PlayStation. En la actualidad, Layden trabaja como consultor y comentarista del sector.

En su opinión, la industria de los videojuegos se enfrenta a una ecuación que no permite la sostenibilidad de las empresas a largo plazo. Esta se resume en tres factores: presupuesto + precio + audiencia. Irónicamente, estos tres aspectos se encuentran precisamente entre los principales problemas a los que se enfrentan los títulos «triple A»:

Presupuesto. Con el avance tecnológico que está viviendo la humanidad, la industria de los videojuegos intenta seguir el ritmo de ese progreso mediante mejoras en todos sus aspectos, ya sean gráficos, de procesamiento o la amplitud de los contenidos incluidos. En consecuencia, las empresas necesitan invertir cada vez más: más profesionales, equipos más potentes para el procesamiento y más tiempo dedicado al desarrollo del juego. El presupuesto previsto tiende a aumentar para abarcar todo el alcance del proyecto. 

Esta tendencia al alza de los costes se aprecia en las grandes franquicias: Call of Duty, por ejemplo, tuvo un coste de 450 millones de dólares para la producción de Black Ops III, en 2015. Cinco años después, la producción de Black Ops Cold War costó 700 millones de dólares; un aumento de más del 55 % en media década.

Precio. Todo el coste del presupuesto debe generar un beneficio; una lógica empresarial básica. Por lo tanto, la empresa necesita, de alguna forma, repercutir ese coste de producción en el precio de sus juegos. Y esto queda muy claro hoy en día: los juegos alcanzan precios históricamente altos, algunos de ellos con la edición básica superando los 500 reales. GTA 6, uno de los videojuegos más caros jamás producidos, llega a Brasil con un precio de 449,90 reales en la edición estándar y de 549,90 reales en la edición Ultimate; un nivel de precios que habría sido impensable hace una década. 

El problema es que, irónicamente, nunca ha sido tan fácil para el jugador pagar menos por sus juegos: en lugar de comprarlos en el momento de su lanzamiento, basta con añadir el título a una lista de deseos y esperar al próximo gran descuento. Los juegos AAA pasan por esto constantemente: Silent Hill F, por ejemplo, no había cumplido ni un año desde su lanzamiento y ya tenía descuentos online de hasta el 50 %. Para compensar el hecho de que el consumidor pague menos, otra alternativa es que las desarrolladoras esperen a que un público más amplio pueda permitirse comprar su juego, aunque no sea a su precio completo. Y ahí entra en juego la tercera pieza de este desastre.

Audiencia. Según Edge, el público de los videojuegos ha experimentado un crecimiento exponencial desde principios de siglo. En 2021, según el artículo, el mercado de los videojuegos alcanzó los 5.000 millones de jugadores en todas las plataformas: ordenadores, consolas y móviles. Sin embargo, hay dos aspectos fundamentales que hay que tener en cuenta: el primero es que esta cifra se ha estancado en los últimos cinco años, sobre todo porque este crecimiento puede deberse a la mayor disponibilidad y facilidad de acceso a la tecnología: es raro que alguien no tenga algún dispositivo en casa, ya sea un móvil, un ordenador o una consola. 

Ha llegado un momento en el que los usuarios interesados ya forman parte de este mercado, y fue precisamente esa facilidad de acceso la que llevó a alcanzar ese techo. La otra cuestión es que, a pesar de los 5.000 millones, debemos entender que una gran parte de ese total no pertenece al público objetivo de los juegos AAA: una parte está formada por jugadores ocasionales de móvil, mientras que otra está compuesta por jugadores centrados en los juegos online e indie. Solo una pequeña fracción busca estas grandes producciones.

1+1+1 no da 3

Si sumamos los tres factores de la ecuación, las cuentas no cuadran: la industria está invirtiendo más dinero en la producción, vendiendo a precios estancados o con descuentos cada vez más rápidos, y el público no aumenta, lo que lleva a que la burbuja crezca. Y no es solo eso; ya se puede ver cómo las grandes empresas están sufriendo las consecuencias de esta situación. Solo este año, ya se han registrado casi 14 000 despidos en la industria de los videojuegos, la segunda cifra más alta de los últimos cinco años. Además, a las empresas les resulta cada vez más difícil hacerse con la tecnología punta necesaria para producir y vender videojuegos de última generación. Todos estos factores, sin una respuesta adecuada por parte de las empresas, no hacen más que llevarlas a un punto de ebullición.

¿Qué significa «explotar»?

Para los entrevistados por EDGE, esta «explosión» se refiere a los impactos en la industria que hay detrás de los juegos AAA, pero en lugares concretos del mundo, principalmente en Occidente. Estados Unidos (especialmente California) y Europa ya están atravesando esta crisis. Según su argumento, este desequilibrio provoca grandes pérdidas que las empresas deben asumir en juegos con presupuestos astronómicos, lo que da lugar a los despidos que se están produciendo con tanta frecuencia este año.

Cabe destacar que el artículo señala a Japón como una red aislada y segura para sus empresas AAA: estudios como Konami y Capcom mantienen índices de retención de empleados superiores al 97 %, con equipos históricamente más reducidos y sin el mismo apego al modelo de servicio en directo con equipos de 500 personas. Este punto resulta parcialmente frágil: en el propio texto se reconoce que Japón «no es del todo una utopía», ya que allí también se producen despidos, aunque se concentran en subcontratistas fuera del país, en una estrategia deliberada para «proteger al equipo central». Es decir, el problema no ha desaparecido en Japón, sino que simplemente se ha exportado. 

En conclusión, tal y como señala Sweeney, la crisis se está desarrollando de forma similar a la de 1983, cuando la principal empresa del sector, Atari, no logró ofrecer productos de calidad y tuvo que, literalmente, enterrar sus juegos en el desierto para poner fin al fracaso. Hoy en día, los gigantes AAA podrían estar al borde de la quiebra y verse obligados a reducir drásticamente su plantilla, abandonar el mercado de los videojuegos o, sencillamente, declararse en quiebra.

Soluciones

Una solución viable para reducir el impacto de esta burbuja es que estas empresas se adapten al panorama actual; de lo contrario, podría imponerse un reinicio drástico para recuperar a las empresas desarrolladoras que, históricamente, han sido referentes en el sector.

1 — Gráficos y potencia del juego. No siempre es necesario que la empresa trabaje con el equipo más sofisticado y lance el juego con el mayor nivel técnico posible. De hecho, eso debería convertirse en un nicho. Hoy en día, el mercado ya se está decantando por lo contrario: el dominio lo tienen los juegos más sencillos; ya sean los ultracasuales para móvil, los juegos indie con gráficos pixelados o los juegos gratuitos que no optan por esa inversión tan cuantiosa. Las empresas «triple A» acaban convirtiéndose en el «producto de lujo» del mercado, pero siguen creyendo que lo dominan por completo.

Si dejamos de lado los juegos que marcan un hito histórico, como GTA VI, el presupuesto de producción de estas empresas no es sostenible, ya que se espera que lancen el próximo juego o secuela para satisfacer al público, mientras que las expectativas no hacen más que aumentar. Tenemos un ejemplo claro de esta situación: Insomniac logró grandes éxitos con Spider-Man 1 y 2, y las expectativas en torno a Marvel's Wolverine eran altísimas. La empresa hizo promesas. ¿El resultado? Un juego con una puntuación de 77 en Metacritic, la peor nota de un título de Marvel de Insomniac, marcado por las críticas de los jugadores sobre una jugabilidad considerada demasiado automatizada y un precio que muchos consideraron desproporcionado respecto a la experiencia ofrecida. Para un título triple A, esto es un golpe bajo: la empresa pierde credibilidad ante los fans, que pueden decidir no invertir en el próximo título.

Si no lo apostaran todo a los gráficos, por ejemplo, estas empresas podrían reducir la inversión y les dolería menos si el juego no fuera un éxito de ventas. No se trata de convertirlo en un juego para móvil. Los juegos AAA siguen siendo productos de lujo, pero la empresa podría, al menos, ofrecer opciones más sencillas. Si lo comparamos con el mundo de los móviles, por ejemplo, Samsung se asegura el éxito tanto con una gama de lujo, la S, como con gamas más asequibles, como la A. Lanzar juegos a menor escala puede ser lo que impulse la producción de un «juego estrella» cada 5 o 10 años. Los juegos más ligeros requieren componentes más sencillos y menores costes; el presupuesto acaba reduciéndose.

2 — La incorporación de la IA. Quizá el tema más polémico entre las soluciones sea la IA. De una forma u otra, ha llegado para quedarse y hoy en día ya está presente en la industria. Aunque todavía no hay ningún juego comercial en el mercado creado íntegramente por IA, la propia Steam ya identifica un número creciente de títulos que incorporan esta tecnología. Es cuestión de tiempo que se lance la primera obra 100 % basada en IA. Eso no es la solución; la gente no puede volverse perezosa a la hora de crear sus juegos y dejarlo todo en manos de la IA. Pero eso no significa que no podamos sacarle partido: nadie tiene por qué pasar horas realizando tareas mecánicas, como escribir líneas repetitivas de código o colorear los píxeles de un componente en sus diferentes variaciones.

La IA debe servir como herramienta de apoyo, para que el creador tenga libertad para hacer lo que mejor sabe hacer: crear una experiencia nueva, pensar de forma innovadora y aportar arte al mundo de los videojuegos. Las personas deben estar más capacitadas en el día a día con la IA para optimizar su tiempo; esto no significa darles más trabajo, sino liberar más tiempo para invertirlo en mejorar la calidad del trabajo.

3 — El metaverso de los videojuegos. Una solución interesante propuesta por Tim Sweeney es centrarse en los «juegos-ecosistema». Los «juegos-ecosistema» serían aquellos que comparten un mismo ecosistema y una misma economía: comprar un recurso en el juego X te daría lo mismo en el juego Y. Esto es beneficioso porque varios juegos comparten los beneficios de la compra. Y no solo eso, sino que el jugador que solo juega al juego X habría invertido dinero en el juego Y de todos modos.

A día de hoy aún no existe ningún ejemplo concreto de esto tal y como lo describe Sweeney. Sin embargo, hay formas embrionarias de ello, como en los juegos de Blizzard Activision: cuando el comprador adquiere Diablo, obtiene una montura o un skin en World of Warcraft y un nuevo héroe para usar en Heroes of the Storm. Ahora bien, si potenciáramos esto y le diéramos al jugador una herramienta que pudiera utilizar en varios juegos, las oportunidades de generar beneficios aumentarían. Pero sigue siendo una idea nueva y económicamente compleja, ya que exige que las empresas se arriesguen no solo a compartir beneficios con otras, sino también a garantizar que sus juegos sean sostenibles a largo plazo, lo cual no es tan realista para muchos títulos AAA, al tratarse de juegos para un solo jugador y centrados en la historia.

4 — El famoso «Océano Azul». Quizá la solución sea simplemente crear una nueva demanda: la famosa teoría del «Océano Azul». La empresa que mejor ilustra históricamente esta teoría es Nintendo: mientras otras empresas nadan en un «océano rojo», ya saturado y repleto de competencia, ella innova en un «océano azul», vasto y libre. La Wii, en este caso, es un ejemplo a tener en cuenta: nadie imaginaba que una videoconsola cuyo mando se parece a un mando a distancia pudiera ser tan divertida. 

Pero esto también conlleva riesgos: la propia Nintendo lo pagó caro con la consola de la siguiente generación, la Wii U, y pasó por una etapa en la que muchas empresas desarrolladoras no buscaban asociarse con ella. Los riesgos son elevados, pero es precisamente eso lo que permite a los jugadores vivir experiencias únicas. Quizá sea necesario que una de estas empresas «triple A» decida crear un nuevo océano en el que poder nadar a toda velocidad. También cabe destacar que la realidad virtual, por ejemplo, es una tecnología cuyo potencial aún no se ha explotado por completo, y que ofrece una enorme oportunidad de crecimiento.

5 — Descentralizar la producción (externalizar). Un último punto, que no se aborda directamente en el artículo original, es la reinvención de la estructura de las empresas: recurrir cada vez más a la externalización de servicios y mantener intacto únicamente un núcleo del equipo. En Japón, como se ha mencionado anteriormente, esta estrategia ya se aplica y, por ello, el país se ve menos afectado por la crisis.

En épocas de despidos masivos, las empresas optan por recortar primero los servicios subcontratados. El impacto sigue existiendo, pero el profesional subcontratado tiende a buscar oportunidades en otros ámbitos, ya que no faltan. De hecho, estos servicios no tienen por qué limitarse al sector de los videojuegos, sino que pueden ofrecerse en otras áreas, como el sector audiovisual. Reestructurar la empresa para que esté compuesta por «piezas modulares» puede ayudar a reducir el impacto de los costes y a recortar recursos de forma menos drástica.

¿Qué será de la industria de los videojuegos?

Quizá lo que estamos viendo ahora no sea la gran crisis de 1983; no afectará al mercado en su conjunto y hoy en día no hay un único culpable de lo que están pasando las empresas AAA. Pero sí que afecta a nombres que se consideraban referentes hace 20 años o más. Y quizá sea porque se han acomodado demasiado. Quizá la ola de los juegos para móvil, la llegada de la IA o la expansión de los juegos independientes tengan que estar presentes en el mercado para que estas empresas y las miles de personas que sueñan con trabajar en ellas reciban un golpe de realidad y comprendan que no existe una fórmula mágica para crear su próximo éxito.

A veces, el secreto no está en crear el próximo Call of Duty, God of War o Zelda. A veces, consiste en alejarse de la fórmula tradicional y probar nuevas formas de producir sus obras. Siempre habrá público dispuesto a comprar cada año el nuevo Pokémon o FIFA, pero si estas empresas dependen únicamente de eso, acabarán quebrando. The Pokémon Company, por ejemplo, obtiene gran parte de sus beneficios de otras fuentes dentro de la propia franquicia, como el juego de cartas coleccionables (TCG), y no necesariamente del último juego principal. Una crisis similar a la de 1983 es una realidad, pero está ahí para derribar a aquellos que creen que no necesitan reinventarse. El jugador siempre estará ahí, esperando algo nuevo en lo que invertir sus cientos de horas.

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