トリプルAタイトル：開発会社の戦略が業界を危機に追い込んでいる可能性

ゲーム業界にとって激動の1年となったが、ゲーマーたちがゲームの世界において「質」の時代を享受していることは否定できない。ここでいう「質」とは、あらゆる形態や好みに応じた膨大なゲームライブラリを指し、プレイヤーはそこから数時間、数ヶ月、あるいは数年にもわたってプレイする作品を選ぶことができる。 しかし、業界側では開発者の間で大きな動揺が見られ、一部のプレイヤーにとっては極めて危険な局面となっています。

英国の雑誌『Edge』に掲載された記事
の中で、ゲーム業界の有力者たちは、ゲームの品質の高さにもかかわらず、この市場ではある種のバブル状態にあり、それが崩壊すれば業界に不安定さをもたらすリスクがあるという点で意見が一致している。 最も鋭い発言をしたのは、エピック・ゲームズのCEO、ティム・スウィーニー氏だ。同氏によれば、我々は1980年代以来、業界最大の危機に直面しているという。

この問題に関してよく指摘されるのは、こうした混乱の主な被害者が業界内の特定のグループ、すなわち「トリプルA」企業であるという点だ。本稿では、これらの企業が現在直面している危険性について分析するとともに、将来の業界の安定に向けた現実的な選択肢が存在するのか、それとも崩壊へと向かっているのかについて考察する。

ショーン・レイデンの式

雑誌『Edge』の記事では、大規模なゲーム業界、特にトリプルA企業は、持続不可能な構造に直面していると指摘されている。この調査では、こうした企業の状況に合致する、ショーン・レイデン氏による注目すべき分析が参考として用いられた。 レイデン氏は業界のベテラン経営者であり、ソニー・コンピュータエンタテインメント・ジャパンの社長、ソニー・インタラクティブエンタテインメント・アメリカの社長兼CEOを経て、最終的にはSIEワールドワイド・スタジオの会長を務め、PlayStation向けのファーストパーティゲームを制作する各スタジオの戦略と開発全体を統括した。 現在、レイデン氏は業界のコンサルタントおよびコメンテーターとして活動している。

彼によれば、ゲーム業界は、企業の長期的な持続可能性を妨げる方程式に直面している。それは「予算＋価格＋ユーザー数」という3つの要素に集約される。皮肉なことに、これら3つの要素こそが、トリプルAタイトルが直面する主な問題の核心となっている：

予算。人類が目の当たりにしている技術の進歩に伴い、ビデオゲーム業界は、グラフィック、処理能力、収録コンテンツの豊富さなど、あらゆる面での機能向上を通じて、この進歩に追いつこうとしている。 その結果、企業はますます多くの投資を必要としている。より多くの専門家、処理能力の高い機器、そしてゲーム制作に費やす時間の増加などだ。計画される予算は、その全範囲を網羅するために拡大する傾向にある。 

こうしたコスト上昇の傾向は、大手フランチャイズでも見られる。例えば、『コール オブ デューティ』シリーズでは、2015年に『ブラックオプスIII』の制作費として4億5000万米ドルが投じられた。 それから5年後、『ブラックオプス コールドウォー』の制作費は7億米ドルに達し、半 decadeの間に55％以上の増加となった。

価格。予算に計上されたすべてのコストは、何らかのリターンを生み出す必要がある。これはビジネスの基本的な論理である。 したがって、企業はなんらかの形で、この生産コストをゲームの価格に転嫁する必要がある。そして、これは今日では明らかである。ゲームの価格は史上最高水準に達しており、中には基本版で500レアルを超えるものもある。 これまでに制作された中で最も高価なゲームの一つである『GTA 6』は、ブラジルではスタンダード版がR$449.90、アルティメット版がR$549.90で販売されています。これは10年前には考えられなかった価格水準です。 

皮肉なことに、プレイヤーがゲームを安く購入できるようになったのは、今が史上最も簡単な時期だ。発売時に購入する代わりに、そのタイトルをウィッシュリストに追加し、次回の大幅な値下げを待つだけでよいのだ。 AAAタイトルは常にこの状況に直面している。例えば『サイレントヒルF』は、発売から1年も経たないうちに、オンラインで最大50％オフの割引が適用されていた。 消費者がより安く購入するという事実を補うため、開発者にとってのもう一つの選択肢は、たとえ定価でなくても、より多くのユーザーがゲームを購入できるようになるのを待つことです。そして、ここにこの大惨事の第三の要因が現れます。

ユーザー数。『Edge』誌によると、21世紀に入ってからゲーマー人口は飛躍的に増加した。同記事によれば、2021年には、PC、コンソール、スマートフォンを含むすべてのプラットフォームを合わせたゲーマー市場が50億人に達した。 しかし、考慮すべき重要な点が2つある。1つ目は、この数字が過去5年間横ばい状態にあるということだ。その主な理由は、この成長がテクノロジーの普及と利用の容易さによるものだった可能性があるためである。スマートフォン、パソコン、ゲーム機など、自宅に何らかの端末を持っていない人はほとんどいないからだ。 

関心のあるユーザーはすでに市場に参入している段階に至っており、まさにこのアクセスのしやすさが、この上限をもたらしたのです。 もう一つのポイントは、50億という数字があるとはいえ、その総数の大部分がAAAタイトルのターゲット層ではないことを理解する必要があるということです。その一部はスマホのカジュアルゲーマーであり、もう一部はオンラインゲームやインディーゲームに重点を置いているプレイヤーです。こうした大作を求めているのは、ごく一部に過ぎません。

1＋1＋1が3にならない

この方程式の3つの要素を合わせても、辻褄が合わない。業界は生産にますます多くの資金を投入している一方で、価格は横ばい、あるいは割引率の加速する販売を余儀なくされており、顧客数も伸びていないため、バブル的な成長を招いている。それだけではない。すでに大手企業がこうした状況に苦しんでいる様子が見て取れる。 今年だけで、ゲーム業界ではすでに1万4000件近くの解雇が記録されており、これは過去5年間で2番目に多い数字だ。さらに、企業は最新世代のゲームを制作・販売するために必要な最先端技術を入手することが、ますます困難になっている。 こうした要因がすべて重なり、企業側が適切な対応を講じなければ、事態は沸点に達することになるだろう。

「爆発する」とはどういう意味ですか？

EDGEのインタビューに応じた人々にとって、この「爆発的拡大」とは、AAA級ゲームを支える業界への影響を指すものであり、それは世界の特定の地域、主に西側諸国で生じている。米国（特にカリフォルニア州）やヨーロッパでは、すでにこの危機に見舞われている。 彼らの主張によれば、この不均衡は、天文学的な予算が投じられるゲームにおいて企業に多大な損失をもたらしており、それが今年頻繁に見られる人員削減につながっている。

なお、この記事では、日本がAAAクラスの企業にとって孤立した安全なネットワークであると指摘している点に注目すべきである。 コナミやカプコンといったスタジオは、従業員の定着率が97％を超えており、歴史的によりスリムなチーム体制を維持しており、500人規模のチームによるライブサービスモデルへの依存もそれほど強くない。 この点は部分的に脆弱である。本文の中でも、日本は「完全なユートピアではない」と認められており、現地でも解雇は発生している。ただし、それらは「中核チームを守る」という意図的な戦略のもと、国外の外部委託先に集中しているに過ぎない。 つまり、日本では問題が消えたわけではなく、単に海外に輸出されたに過ぎない。 

結論として、スウィーニーが指摘したように、今回の危機は1983年の事態と類似している。当時、業界のトップ企業であったアタリは、質の高い製品を提供できず、失敗に終止符を打つために、文字通り砂漠に自社ゲームを埋めざるを得なかった。 今日、AAA級の大手企業は破綻寸前にあり、人員を大幅に削減したり、ゲーム市場から撤退したり、あるいは単に破産を宣言せざるを得なくなるかもしれない。

ソリューション

このバブルによる影響を軽減するための現実的な解決策は、これらの企業が現在の状況に適応することである。そうしなければ、歴史的に業界の指標となってきた開発会社たちを再建するために、大規模なリセットが余儀なくされる可能性がある。

1 — グラフィックとゲームの性能。企業が必ずしも最先端のハードウェアを採用し、技術的に最高水準のゲームをリリースする必要はない。むしろ、それはニッチな分野となるべきだ。 今日、市場はすでにその反対の方向へと向かっています。主流となっているのは、よりシンプルなゲームです。超カジュアルなモバイルゲーム、ピクセルグラフィックのインディーゲーム、あるいは多額の投資を避けた無料ゲームなどがそれにあたります。 トリプルAの企業は、市場における「高級品」となってしまっているが、依然として市場を完全に支配していると思い込んでいる。

『GTA VI』のような歴史的なマイルストーンとなるタイトルを除けば、こうした企業の制作予算は持続可能ではない。なぜなら、期待が高まる一方であるにもかかわらず、彼らは観客を満足させるために次作や続編をリリースすることが求められているからだ。 この状況を如実に表す実例がある。インソムニアックは『スパイダーマン』1作目と2作目で大きな成功を収め、『マーベルズ・ウルヴァリン』への期待は最高潮に達していた。同社は約束をした。 その結果は？Metacriticスコア77という、インソムニアック社のマーベルタイトルとしては最低の評価となった。プレイヤーからは、ゲームプレイが「自動化されすぎている」との批判が相次ぎ、提供された体験に見合わないと多くの人が感じた価格設定も問題視された。 トリプルAタイトルとしては、これはまさに胃を殴られたような打撃だ。同社はファンからの信頼を失い、ファンは次作への投資を見送る可能性もある。

例えば、グラフィックにすべてを賭けなければ、こうした企業は投資額を低く抑えることができ、仮にゲームが売れ行き不振になっても痛手は小さくなるだろう。スマホゲームに転じるという意味ではない。AAAタイトルは依然として高級品だが、企業としてはせめてよりシンプルな選択肢を提供してもよいはずだ。 例えば、スマホ業界と比較すると、サムスンは高級ラインである「S」シリーズだけでなく、より手頃な価格帯の「A」シリーズでも確固たる地位を築いています。小規模なゲームをリリースすることは、5年や10年ごとに「イベント級の大作」を制作するための原動力となるかもしれません。 軽量なゲームは、よりシンプルなコンポーネントと低いコストで済むため、結果として予算も削減されることになる。

2 — AIの導入。これらのソリューションの中で、おそらく最も議論を呼んでいるのがAIだろう。いずれにせよ、AIは定着しつつあり、すでに業界に浸透している。 完全にAIによって制作された商用ゲームはまだ発売されていませんが、Steam自体も、この技術が活用されているタイトルの数を増え続けていると認識しています。最初の100％AI作品がリリースされるのは時間の問題でしょう。 しかし、これが答えというわけではありません。ゲーム制作において、人々が怠けてすべてをAI任せにしてしまうようなことはあってはなりません。とはいえ、AIを活用できないというわけではありません。繰り返しのプログラミングや、コンポーネントのさまざまなバリエーションに合わせてピクセルを塗り分けるといった機械的な作業に、何時間も費やす必要は誰にもないのです。

AIは、クリエイターが最も得意とすることを行うための余地を与える、支援ツールとして存在すべきです。つまり、新しい体験を創り出し、既成概念にとらわれず考え、ゲームの世界に芸術性をもたらすことです。 人々は、日々の業務においてAIをより効果的に活用し、時間を最適化する能力を高める必要があります。これは人々にさらなる負担を強いることではなく、むしろ仕事の質を高めるために投資できる時間をより多く確保することを意味します。

3 — ゲームのメタバース。ティム・スウィーニーが提案した興味深い解決策の一つは、ゲーム・エコシステムに焦点を当てるというものです。 ゲーム・エコシステムとは、同じエコシステムと経済を共有するゲームのことです。つまり、ゲームXでリソースを購入すると、ゲームYでも同じリソースが得られるという仕組みです。これは、複数のゲームが購入による利益を共有できるため有益です。それだけでなく、ゲームXだけをプレイしているプレイヤーであっても、結果としてゲームYに資金を投入したことになるのです。

現在、スウィーニーが説明したような具体的な事例はまだ存在しません。しかし、その萌芽的な形はすでに存在しており、例えばブリザード・アクティビジョンのゲームでは、『ディアブロ』を購入すると、『ワールド・オブ・ウォークラフト』のマウントやスキン、そして『ヒーローズ・オブ・ザ・ストーム』で使える新しいヒーローがもらえるといった仕組みがあります。 これをさらに発展させ、プレイヤーが複数のゲームで持ち運べるツールを提供すれば、収益を生み出す機会はさらに増える。 しかし、これは依然として新しいアイデアであり、経済的にも複雑なものです。なぜなら、企業は他社と利益を分かち合うリスクを負うだけでなく、自社のゲームが長期的に持続可能であることを保証しなければならないからです。多くのAAAタイトルはシングルプレイヤーでストーリー主導型であるため、これは現実的とは言えません。

4 — あの有名な「ブルーオーシャン」。おそらく解決策は、単に新たな需要を創出することにあるのだろう。それが、あの有名な「ブルーオーシャン理論」である。 この理論の最も顕著な歴史的実例を持つ企業は任天堂だ。他の企業が、すでに過密状態で競争の激しい「レッドオーシャン」で泳いでいる一方で、同社は広大で自由な「ブルーオーシャン」で革新を続けている。 その点で、Wiiは注目すべき事例だ。リモコンのような形をしたコントローラーのゲーム機が、これほどまでに楽しいものになるとは、誰も想像していなかっただろう。 

しかし、これにはリスクも伴います。任天堂自身も、次世代機であるWii Uで大きな代償を払い、多くのゲーム開発会社が同社との提携を求めなかった世代を経験しました。リスクは高いですが、それこそがゲーマーに唯一無二の体験をもたらすのです。 おそらく、こうしたトリプルAクラスの企業のうちの1社が、思い切り泳ぎ回れる「新しい海」を切り拓く決断を下す必要があるだろう。また、例えばバーチャルリアリティ（VR）は、その潜在能力がまだ十分に引き出されていない技術であり、飛躍的な成長の機会があるという点も特筆すべきだ。

5 — 生産の分散化（外部委託）。元の記事では直接触れられていない最後のポイントは、企業構造の再構築である。すなわち、サービスの外部委託をますます活用し、中核となるチームのみを維持することである。 日本では、前述の通り、この戦略がすでに採用されており、そのため、同国は危機の影響を比較的受けにくい。

大規模な人員削減が行われる際、企業はまず外部委託サービスを削減することを選択します。その影響は依然として残りますが、外部委託の専門家は、機会が不足しているわけではないため、別の分野で新たな活躍の場を探す傾向があります。 こうしたサービスは、ゲーム業界に限定される必要はなく、映像・音声分野など他の分野にも提供することが可能です。企業を「組み立て可能なパーツ」で構成されるように再構築することで、コストへの影響を軽減し、リソースの削減幅を最小限に抑えることができるでしょう。

ゲーム業界の行方はどうなるのだろうか？

現在我々が目の当たりにしている状況は、1983年の大危機とは異なるかもしれない。今回の事態は市場全体に影響を及ぼすわけではなく、AAA級企業が直面している状況について、今日、単一の責任者を特定することもできない。しかし、この状況は20年以上も前から業界の指標とされてきた企業たちに打撃を与えている。その原因は、おそらく彼らがあまりにも安穏としていたことにあるのだろう。 おそらく、モバイルゲームのブームやAIの台頭、インディーゲームの拡大といった動きが市場に現れることで、こうした企業や、そこで働くことを夢見る何千人もの人々が現実を直視し、次のヒット作を生み出すための魔法の公式など存在しないことを理解するようになるのでしょう。

時には、次の『コール オブ デューティ』や『ゴッド・オブ・ウォー』、『ゼルダ』のような作品を作ることこそが成功の秘訣ではない。時には、従来の定石から外れ、作品制作の新たな手法を試してみることが重要になる。毎年新作の『ポケモン』や『FIFA』を購入してくれるユーザーは常に存在するが、もしこれらの企業がそれだけに依存していれば、倒産してしまうだろう。 例えば、ポケモンカンパニーは、収益の大部分を、必ずしも最新のメインタイトルからではなく、トレーディングカードゲーム（TCG）など、自社フランチャイズ内の他の事業源から得ている。 1983年と同様の危機は現実のものですが、それは「自らを刷新する必要はない」と考えている企業を打ち倒すために存在しています。ゲーマーは常にそこにいて、何百時間もの時間を費やすに値する新たな魅力を待ち望んでいるのです。

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